萬科涅槃
近兩年的股權(quán)之爭已經(jīng)接近尾聲，萬科也有了更多的時間來思考未來的發(fā)展。剛剛過去的2月份，萬科已著手調(diào)整多項業(yè)務(wù)布局和組織變革，這些動作在各大區(qū)域公司表現(xiàn)得更加明顯。對實業(yè)創(chuàng)新和萬億市值的追求，將令萬科這家老牌房企走上浴火重生之路。
經(jīng)歷了風(fēng)浪滔天驚心動魄的2016年，萬科這家房企巨艦在2017年初，終于緩緩駛?cè)肓讼鄬ζ届o的水域。
乘著險資監(jiān)管的東風(fēng)，萬科股權(quán)之爭的關(guān)鍵方寶能、恒大被罰，似已無暇顧及萬科即將到來的董事會換屆選舉，公司經(jīng)營管理層穩(wěn)定可期。
而在近兩年的股權(quán)之爭中，除了應(yīng)對寶能、華潤、恒大等股東，萬科董事會主席王石、總裁郁亮思考得最多的，是萬科新實業(yè)的轉(zhuǎn)型實踐，以及未來的萬億市值大藍圖。
雖然早在2011年便已提出轉(zhuǎn)型城市配套服務(wù)商，且一直自認為是“實業(yè)公司”、“操盤手”，但萬科對于互聯(lián)網(wǎng)時代實業(yè)的認識、對于資本和產(chǎn)業(yè)關(guān)系的重構(gòu)，在經(jīng)歷了股權(quán)之爭后無疑更加深刻和清醒。
剛剛過去的2月份，萬科已著手調(diào)整多項業(yè)務(wù)布局和組織變革，這些動作在各大區(qū)域公司表現(xiàn)得更加明顯。對實業(yè)創(chuàng)新和萬億市值的追求，將令萬科這家老牌房企走上浴火重生之路。
郁亮定調(diào)萬科新實業(yè)
2016年年末，馬云、董明珠、宗慶后一場關(guān)于新實業(yè)的辯論，引發(fā)巨大關(guān)注。
萬科也有自己的思考。在萬科總裁郁亮看來，實業(yè)是萬科的安身之本，實體經(jīng)濟則是中國經(jīng)濟的基石。這一點，在2016年他想得更加深入。
在2017年初的公司內(nèi)部會議上，郁亮花了很大篇幅來談?wù)搶崢I(yè)。他指出，中央經(jīng)濟工作會議提出“著力振興實體經(jīng)濟”；萬科一直致力于為客戶提供好房子、好服務(wù)，也是實體經(jīng)濟的代表，未來仍然要做創(chuàng)造真實價值的奮斗者。
在實業(yè)思維指導(dǎo)下，他為萬科未來定調(diào)，要堅持兩條業(yè)務(wù)主線：一是適應(yīng)城市發(fā)展變化的需求，從單一住宅開發(fā)商轉(zhuǎn)為城市配套服務(wù)商，城市需要什么就做什么，比如商業(yè)、物流、產(chǎn)業(yè)辦公等；二是適應(yīng)客戶不斷變化的需求，拓展養(yǎng)老、度假和教育等業(yè)務(wù)。
由此可以看出，萬科的實業(yè)思維建立在城市發(fā)展之上；引入深圳地鐵集團作為重要股東，并非是萬科為了應(yīng)對股權(quán)之爭的權(quán)宜之計，而是基于城市發(fā)展和都市圈軌道發(fā)展趨勢而做出的戰(zhàn)略選擇。
在萬科高級副總裁譚華杰看來，都市圈的形成是中國地產(chǎn)商面臨的第二大歷史機遇。這在萬科各大區(qū)域公司，也已經(jīng)是共識。
“城市已從人口外來型增長發(fā)展到內(nèi)生型增長，以制造為主的第二產(chǎn)業(yè)發(fā)展到以服務(wù)為主的第三產(chǎn)業(yè)，而如何做好服務(wù)，是所有從黃金時代舒適區(qū)走過來的發(fā)展商，未來5-10年要面臨的最大挑戰(zhàn)�！比f科廣深區(qū)域總經(jīng)理張紀文稱。
萬科北京區(qū)域總經(jīng)理劉肖也認為，萬科的創(chuàng)新之路有很多業(yè)態(tài)，但所有的轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新都離不開根本的價值觀，一是與城市共同發(fā)展，一是與客戶共同成長。
高層達成共識后，萬科的實業(yè)轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新正在如火如荼地進行。據(jù)21世紀經(jīng)濟報道記者了解，在萬科內(nèi)部，創(chuàng)新業(yè)務(wù)是類似于“賽馬機制”的安排，在各個分公司自主進行，總部不予干涉。待新業(yè)務(wù)培育到一定程度，則由集團決策分拆為獨立事業(yè)部運營。
目前，萬科北京、上海、廣深、成渝四大區(qū)域均有嘗試不同的新業(yè)務(wù)。比如，北京公司通過和鏈家股權(quán)合作，進入了家裝領(lǐng)域；廣州公司率先布局長租公寓，并且開了第一家萬科醫(yī)院；上海區(qū)域則在養(yǎng)老業(yè)務(wù)上領(lǐng)先業(yè)內(nèi)。
值得注意的是，在互聯(lián)網(wǎng)時代，實業(yè)也被注入了新的內(nèi)涵。萬科積極引入大數(shù)據(jù)、云計算、物聯(lián)網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)金融、人工智能等技術(shù)因素，用于新業(yè)務(wù)，創(chuàng)造新實業(yè)。
萬科建研中心研發(fā)的智能機器人“悟空一號”，為社區(qū)和公共場所提供全天候安全保障，已通過了無線信號、通訊、車牌識別等多重考驗；萬科與人合作研發(fā)的首款無人駕駛汽車“大白”也已上路試行。
在王石的理想中， 5-10年后萬科將不再是一家房地產(chǎn)公司，而是一家技術(shù)公司。
新業(yè)務(wù)及資本化提速
春節(jié)剛過，萬科內(nèi)部動作頻頻。
首先進行整合的是萬科商業(yè)。2月中旬，原萬科商業(yè)地產(chǎn)事業(yè)部和印力集團進行整合，印力將成為萬科主要的商業(yè)運營平臺，由印力集團董事長丁力業(yè)掌管；原萬科商業(yè)地產(chǎn)掌門人丁長峰則主要掌管冰雪事業(yè)部和萬丈資本。
印力集團是萬科去年收購的商業(yè)公司。萬科執(zhí)行副總裁張旭表示，印力與萬科可以產(chǎn)生巨大的資源協(xié)同效應(yīng)。打造一個為客戶提供更好服務(wù)的商業(yè)運營平臺，是萬科十年戰(zhàn)略的重要組成部分。
而在接近萬科的人士看來，此次分拆整合意味著萬科將商業(yè)地產(chǎn)運營提升到更獨立的層面，并且為未來的資本化、甚至打包成reits上市鋪路。
上述人士告訴21世紀經(jīng)濟報道記者，雖然2015年萬科即提出萬億市值和分拆新業(yè)務(wù)的目標，但萬科在資本市場的動作稍顯保守。對比其他開發(fā)商，已經(jīng)很成熟的萬科物業(yè)也遲遲未能上市；而股權(quán)之爭以來，管理層更加意識到資本運作的重要，今后萬科新業(yè)務(wù)的分拆和資本化預(yù)計將大大加快。
萬科內(nèi)部人士透露，目前公司已經(jīng)從“0”到“1”、獨立出來的新業(yè)務(wù)包括物業(yè)管理、物流地產(chǎn)、冰雪事業(yè)部、教育事業(yè)部、養(yǎng)老事業(yè)部等。
2016年9月底，萬科物業(yè)發(fā)布“幸福社區(qū)監(jiān)測模型”和“睿服務(wù)3.0”，在“互聯(lián)網(wǎng)+物業(yè)”上更進一步�！邦７⻊�(wù)3.0”實現(xiàn)了人、財、物通過移動互聯(lián)網(wǎng)的連接，并作為一種體系對外輸出，實現(xiàn)萬科物業(yè)的輕資產(chǎn)擴張。
萬科物業(yè)首席執(zhí)行官朱保全透露，目前物業(yè)部分已經(jīng)實現(xiàn)了業(yè)務(wù)分拆，萬科集團和萬科物業(yè)是控股關(guān)系；上市則在等待“政策時機”。
萬科物流地產(chǎn)公司在華南、華東、中西、華北等區(qū)域核心城市的業(yè)務(wù)布局已基本完成，目前已有多個項目處于談判階段。“物流地產(chǎn)是與黑石合作，這類業(yè)務(wù)比較容易成功，因為有非常明確的市場機會和成熟的國外經(jīng)驗�！弊T華杰說。
滑雪則是最新獨立的一個新業(yè)務(wù)。截至去年三季度，萬科與吉林市橋山北大壺達成戰(zhàn)略合作，實現(xiàn)了萬科松花湖和橋山北大壺兩大滑雪度假區(qū)的統(tǒng)一管理；此外，公司還與八達嶺旅游總公司和石京龍滑雪場達成戰(zhàn)略合作，共同組建合資公司，對北京石京龍滑雪場進行升級改造，并負責(zé)運營管理。
公司近年來亦積極布局養(yǎng)老業(yè)務(wù)板塊。截至2016年9月底，公司在北京、上海、廣州、杭州、青島、成都等城市開業(yè)運營了12個養(yǎng)老項目和42個日間照料中心。
就在2016年底，譚華杰“舉手”牽頭萬科養(yǎng)老業(yè)務(wù)，萬科計劃用五年的時間，去摸索出當前一代老年人的養(yǎng)老解決之道，并培養(yǎng)出成熟的養(yǎng)老業(yè)務(wù)盈利模式。
3月3日，萬科發(fā)布了大量招聘廣告。包括集團總部、北京公司、冰雪事業(yè)部、教育事業(yè)部等各個區(qū)域和領(lǐng)域均招聘大量專業(yè)人才，顯示公司新業(yè)務(wù)步伐正在加快。
“合伙人”沖擊萬億市值
萬科新業(yè)務(wù)及資本化提速，是基于對萬億市值的追求。
萬億市值目標于2015年萬科股東大會上首次提出，彼時郁亮稱，萬科正在培養(yǎng)更多新的業(yè)務(wù)，未來都將獨立分拆上市實現(xiàn)資本化，希望十年間“萬科系”整個控股集團市值加起來將超萬億。
但要實現(xiàn)這個目標，需要制度的匹配。在業(yè)務(wù)創(chuàng)新之上，萬科股權(quán)之爭的深層原因，以及轉(zhuǎn)型過程中遇到的難題，實際上都指向一個詞：合伙人制度。
對開發(fā)商而言，從開發(fā)轉(zhuǎn)向運營，就意味著從重資產(chǎn)轉(zhuǎn)向輕資產(chǎn)，與之匹配的應(yīng)該是合伙人制度。
譚華杰透露，在萬科組織結(jié)構(gòu)改革設(shè)想里，曾經(jīng)做過一個最大膽的方案——把所有的區(qū)域一線公司、職能部門的結(jié)構(gòu)全部打散，全部撤銷，改之以三層結(jié)構(gòu)：第一層是集團總部；第二層在集團總部之下，會有一個能力集群，即各種合伙小組；第三層是利潤單元。通過這種方式，希望建立一個最簡化、最扁平的企業(yè)組織架構(gòu)，而且對全社會開放。
2014年開始運行的事業(yè)合伙人制度以及隨后的事件合伙人試驗，正是萬科對搭建更大開放平臺的一種探索。事業(yè)合伙人包括兩個層面的內(nèi)容，增持公司股權(quán)和項目跟投。通過成立合伙企業(yè)增持自家股票，萬科盈安合伙目前持股4.14%。
萬科有關(guān)人士表示，合伙人與股東利益高度一致，2016年在股權(quán)事件的沖擊下，萬科事業(yè)合伙人自覺維護公司正常運營，保障了其戰(zhàn)略決策的高度執(zhí)行，有效緩解了股權(quán)事件對業(yè)務(wù)的沖擊。2016年，萬科實現(xiàn)銷售逾3600億。
而項目跟投則維持了項目一線管理團隊的穩(wěn)定性，為項目盈利和周轉(zhuǎn)提供了保障。截至2016年6月底，萬科累計已有192個項目實施跟投，實施跟投的項目從獲取到首期開工的平均時間縮短了4個月，從獲取到首期開盤的平均時間縮短了5.4個月，營銷費用率持續(xù)下降。
對于萬科來說，要實現(xiàn)未來十年萬億市值的大目標，事業(yè)合伙人制度必須要堅持。因創(chuàng)新業(yè)務(wù)多為輕資產(chǎn)運營，合伙人制度正與這些創(chuàng)新業(yè)務(wù)相匹配。
接近萬科的人士稱，萬科內(nèi)部從集團到區(qū)域公司到獨立事業(yè)部，大家已經(jīng)習(xí)慣以“合伙人”相稱，公司上下級的科層制關(guān)系日益模糊；在2017年的開年例會上，主題亦是“大道當然，合伙人奮斗”；對于已經(jīng)離職的高管如肖莉、毛大慶、祝九勝、周彤等人，公司則將他們視為外部合伙人。
在組織變革上，現(xiàn)在的萬科顯然采取了更為緩和、漸進的管理變革模式。區(qū)域公司暫時不會取消，只不過集團會更加放權(quán)；而一些非核心業(yè)務(wù)則被打包整合，成立專門的平臺公司運營。如萬科計劃將采購、成本、工程業(yè)務(wù)裝入萬筑工程公司。
然而，萬科事業(yè)合伙人制度尤其是在股權(quán)層面的增持，在股權(quán)之爭中也引發(fā)不少爭議。萬科總裁郁亮曾告訴21世紀經(jīng)濟報道記者，萬科合伙人增持公司股票最多可到10%，但在深鐵入局、寶能、恒大等新的股東進來后，管理層/員工持股、事業(yè)合伙人制度能否繼續(xù)？萬科盈安合伙會否繼續(xù)增持，增持到什么程度？仍然是懸而未決的問題。
(原標題：后股權(quán)之爭時代 萬科的萬億“新實業(yè)”實踐)
