“特區(qū)之子”改革再揚帆——特發(fā)集團國企改革“雙百行動”側記
1981年，緊跟改革開放和深圳經濟特區(qū)成立的步伐，深圳經濟特區(qū)發(fā)展公司（深圳市特發(fā)集團有限公司的前身）應運而生。頂著“特區(qū)之子”的帽子，特發(fā)集團成立38年以來，既經歷過高速發(fā)展的輝煌，也曾承受過經濟轉型的“陣痛”。如今，隨著國企改革“雙百行動”的推進，特發(fā)集團又踏上了改革創(chuàng)新，高質量發(fā)展的新征程。
如何激發(fā)企業(yè)活力？如何進一步提升企業(yè)的市場化競爭力？如何進一步完善公司治理？特發(fā)集團相關負責人向中國證券報記者表示，主動申請進入“雙百行動”名單，源自公司內生的改革動力，公司希望通過一系列的改革創(chuàng)新措施，讓“特區(qū)之子”煥發(fā)新的風采。
“陣痛”后萌發(fā)改革內生動能
作為深圳最早的國有大型綜合性企業(yè)集團，在深圳踐行改革開放、發(fā)展經濟特區(qū)的歷程中，特發(fā)集團先后推動了鹽田港集團、南油集團、南山集團等一批特區(qū)早期大型集團公司的創(chuàng)立，培植了萬科、深深房、深華源、深國商、特發(fā)信息、特力A等多家上市公司。
“作為‘特區(qū)之子’的特發(fā)集團，在發(fā)展過程中，既經歷了輝煌，也品嘗了轉型的‘陣痛’�！碧匕l(fā)集團總裁高天亮告訴記者，依靠得天獨厚的資源和全體員工的奮斗，特發(fā)集團成立后發(fā)展迅速，一度被稱為“我國第一家大型集團式企業(yè)”，鼎盛時期擁有300多家下屬子公司，集團員工數萬人。不過，1998年以后，受亞洲金融危機及經營管理不善等多重因素影響，集團發(fā)展一度陷入困境。
2005年，在深圳市國資委支持下，特發(fā)集團實施了“債轉股”，經過十余年的改革發(fā)展，集團步入深化改革、轉型升級的跨越式發(fā)展階段。主營業(yè)務聚焦為信息通信、休閑旅游、珠寶服務、房地產開發(fā)與經營、物業(yè)管理。
目前，集團旗下?lián)碛?2家直管企業(yè)，其中控股上市公司3家（特發(fā)信息、特力集團與麥捷科技），所涉行業(yè)均處于市場充分競爭領域。2018年末，特發(fā)集團資產總額194.31億元，凈資產109.88億元，營業(yè)收入86.11億元，利潤總額12.18億元。
2018年8月，隨著新一輪國企改革號角的吹響，特發(fā)集團成為深圳市屬國企入選國家“雙百行動”企業(yè)之一，再次走到了深化國企改革的第一線。
“這次進入雙百行動名單，便是源自公司內生的動能�！碧匕l(fā)集團副總裁俞磊表示，集團進入“雙百企業(yè)”名單，不是被選中的，而是公司主動申請。在經歷過去的輝煌與發(fā)展“陣痛”之后，集團從上到下都已經意識到改革創(chuàng)新的重要性，因此公司高管和員工都愿意自我“革命”，從混合所有制改革、市場化選聘、健全激勵約束制度等角度實施綜合性改革來激發(fā)企業(yè)發(fā)展的活力，投身到新一輪國企改革浪潮中來。
“權責清單”背后的選聘探索
三百多項“權責事項”梳理、社會公開招聘高管、推動“一企一策”改革……從過去的“鐵飯碗”，到如今的市場化選聘、契約化管理、差異化薪酬、市場化退出。面對深化國企改革的新命題，特發(fā)集團在踐行“雙百行動”中制定了自己的時間表。
國企改革千頭萬緒，但“人”始終是第一要務。2017年，在深圳市國資委的大力支持下，董事會率先完成了集團層面經營班子整體市場化選聘工作，成為深圳市國資委首家完成經營班子整體市場化選聘試點的直管企業(yè)。2018年，特發(fā)集團市場化選聘機制進一步深化滲透，集團旗下的特發(fā)信息、特力A、特發(fā)地產、特發(fā)服務、特發(fā)小貸5家下屬企業(yè)完成領導班子整體市場化選聘工作。
有了市場化選聘機制，如何落實各級管理人員的權責劃分成了保障機制正常運行的必要手段。
“在總結過去困擾集團發(fā)展的因素時，我們發(fā)現很大程度上癥結在于權責不清。有了成績所有人均沾，而出了問題卻找不到責任人。在這種情形下，不干比干事更保險，員工干事業(yè)的積極性很難得到保證�！庇崂诮榻B，在市場化選聘管理人才的過程中，企業(yè)和聘用的管理人員簽訂了契約化管理合同，明確目標任務，建立退出機制。同時對照“權責清單”，對集團及各分公司的人權、事權、財權各個方面進行了有效的界定，各個崗位的管理者都可以做到“看板管理”，以此來保證管理者工作的效率和積極性。
在特發(fā)集團踐行“雙百行動”的近一年時間里，制定及梳理“權責清單”只是公司系統(tǒng)性改革的諸多創(chuàng)新點之一。特發(fā)集團相關負責人坦言，作為深圳國資首家試點經營班子整體市場化選聘的企業(yè)，在改革推進的路徑和方案設計上沒有可借鑒的先例，只能“摸著石頭過河”。
“工資是掙出來的，不是政策改出來的，也不是對標對出來的�！睂τ谙乱徊郊瘓F的人才制度改革，高天亮表示，針對特發(fā)集團行業(yè)跨度大、改革難度高的特點，集團已經明確了“遵從國資政策要求，多種激勵形式并舉，以同口徑的總收入對標市場，通過增量業(yè)績獎勵實現薪酬市場化”的薪酬績效設計原則。未來，集團將按照“一企一策、循序推進”的原則，繼續(xù)深化加快開展各級企業(yè)領導班子市場化選聘工作。計劃至2020年，系統(tǒng)內符合條件的企業(yè)全面完成領導班子市場化選聘。同時，暢通現有經營管理者市場化身份轉換通道,完善專業(yè)崗位經營管理人員增配機制，充分發(fā)揮人才優(yōu)勢，增強企業(yè)的市場競爭力。
以改革契機推動集團再發(fā)展
“特發(fā)集團先后歷經了蓬勃發(fā)展期、艱辛蟄伏期，而今進入再創(chuàng)偉業(yè)新時期�！备咛炝帘硎�。本次入選“雙百企業(yè)”名單，將特發(fā)集團的改革工作推入了一個全新的階段，將助力集團實現未來“再創(chuàng)偉業(yè)”的發(fā)展愿景。
談到入選“雙百企業(yè)”以來取得的初步改革成果，高天亮表示，改革的目標是明確的，但關鍵還在于如何分解為一項一項的具體任務，見行動抓落實。根據特發(fā)集團正式上報的“雙百行動”綜改方案及工作臺賬所列任務情況，2018至2020年共有39項重點改革任務，其中2018年18項，2019年12項，2020年9項，涵蓋堅持和加強黨的領導、推進混合所有制改革、完善公司法人治理、完善市場化經營機制、健全激勵約束機制等。截至2019年5月底，共有18項任務已全面按照要求順利完成，12項任務已啟動并正嚴格按工作臺賬計劃有序推進。
老牌國企要揚帆起航，改革創(chuàng)新是最大的動能。高天亮介紹，從戰(zhàn)略發(fā)展目標來看，集團將全力打造“4+1”產業(yè)格局：小梅沙旅游休閑平臺、特力時尚珠寶綜合服務平臺、香蜜湖高端商旅文化平臺、特發(fā)地產智慧城市開發(fā)運營平臺以及新一代通信技術提供商和方案解決者。
從具體部署來看，旅游休閑平臺方面，特發(fā)將投資150億元對小梅沙片區(qū)進行整體更新改造，打造集旅、居、業(yè)于一體的國際化、世界級都市型濱海旅游度假區(qū)；時尚珠寶綜合服務平臺方面，將充分發(fā)揮特力集團國有上市公司優(yōu)勢，聚合珠寶產業(yè)鏈上下游，搭建實體物理平臺和互聯(lián)網綜合服務平臺，打造珠寶產業(yè)O2O垂直生態(tài)圈；高端商旅文化平臺方面，將以“世界一流”的標準，加速推動香蜜湖片區(qū)的開發(fā)，建設以金融、國際會議、商務、文體旅游為主體的高端商旅平臺，將香蜜湖片區(qū)打造成深圳市的中央活力區(qū)。
智慧城市開發(fā)運營平臺方面，特發(fā)地產繼續(xù)深耕深圳，協(xié)同集團多元化的產業(yè)資源，積極融入粵港澳大灣區(qū)建設；特發(fā)服務將以華為、阿里巴巴、騰訊為代表的高科技客戶為核心，全力打造成為中國高端物業(yè)服務品牌供應商；新一代通信技術提供商和方案解決者方面，集團下屬特發(fā)信息將緊握5G商機，繼續(xù)做大做強光通信主導產業(yè)，同時積極發(fā)展軍工信息化產業(yè)，成為光網絡傳輸優(yōu)勢企業(yè)，光網絡接入終端骨干企業(yè)，軍工信息化新興企業(yè)。
以“再創(chuàng)偉業(yè)”為目標，以“雙百行動”改革為契機，如今特發(fā)集團的戰(zhàn)略發(fā)展路徑和目標已逐漸明晰。特發(fā)集團表示，在“十三五”期間，集團爭取實現營業(yè)收入500億元，利潤總額60億元的目標；依托優(yōu)質旅游資源和上市公司資源，大力推進產業(yè)發(fā)展與商業(yè)模式創(chuàng)新，成為都市生活體驗平臺運營商；加強信息通信產業(yè)科技創(chuàng)新和升級轉型，成為新一代通信技術提供商和方案解決者。
