汽車“朋友圈”不斷擴大 競合成產(chǎn)業(yè)發(fā)展新常態(tài)
在百度、小米、OPPO、創(chuàng)維等公司紛紛宣布跨界造車時，傳統(tǒng)的汽車企業(yè)也在不斷打破圈層，與華為、騰訊、阿里巴巴、大疆、科大訊飛等公司展開深度合作。
可以明顯地感受到，伴隨著汽車產(chǎn)業(yè)的大變革趨勢，一張縱橫交錯的“合作網(wǎng)”正在慢慢織就。在這個過程中，傳統(tǒng)車企與互聯(lián)網(wǎng)及通信巨頭，究竟會碰撞出怎樣的火花？誰又會成為智能汽車賽道上的主導(dǎo)者和領(lǐng)跑者？是整個行業(yè)高度矚目的問題。
在日前長城汽車舉辦的科技節(jié)上，記者關(guān)注到長城汽車與互聯(lián)網(wǎng)公司的合作比較有代表性。近期，來自長城汽車與騰訊的相關(guān)人士接受了證券時報記者采訪，分享了他們彼此在合作過程中的碰撞和協(xié)作。
變革之下的“一拍即合”
早在2019年7月，長城汽車就宣布與騰訊達成戰(zhàn)略合作關(guān)系，雙方擬在智能座艙、數(shù)據(jù)中臺、數(shù)字化用戶運營、共享出行等領(lǐng)域展開全方位深度合作。
在此之前，長城汽車也已經(jīng)與百度、阿里等展開了合作，而騰訊在汽車行業(yè)的“朋友圈”也十分壯大，已與20余家車企建立了合作。
長城汽車CDO（首席數(shù)據(jù)官）陳現(xiàn)嶺告訴證券時報記者，在對外合作上，長城汽車一直持較為開放的態(tài)度，這背后最核心的邏輯是：只有更加開放，與跨界的企業(yè)開展更多合作，才能形成更強的競爭力。引入強勁的對手，不僅可以有效地刺激內(nèi)部的變革，還可以增進合作雙方對彼此的了解，形成良性的“競合關(guān)系”。
陳現(xiàn)嶺表示，長城汽車選擇騰訊，與長城汽車與百度、阿里巴巴、華為、Momenta等一系列公司的合作初衷是一致的，即在產(chǎn)業(yè)大變革的趨勢下相互賦能，形成合力。
“雖然長城汽車的合作對象很多，但每一個合作方對應(yīng)的項目、產(chǎn)品和領(lǐng)域各有不同�！标惉F(xiàn)嶺強調(diào)，在開放合作上，長城汽車一直是沒有任何顧慮的。
有業(yè)內(nèi)人士表示，長城汽車選擇與騰訊牽手，更多的是看中騰訊對其數(shù)字化轉(zhuǎn)型的作用。
公開資料顯示，早在2018年，長城汽車就已在初步嘗試數(shù)字化、智能化轉(zhuǎn)型，2019年，長城汽車通過一場名為“GTO全域智慧生態(tài)戰(zhàn)略發(fā)布會”的活動，正式向外界闡釋了自身在數(shù)字化轉(zhuǎn)型方面的決心。
而自2014年起就涉足車聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的騰訊，也是在2018年時才正式確立了智慧出行的戰(zhàn)略，明確了要成為車企“數(shù)字化轉(zhuǎn)型助手”的角色定位。
上述業(yè)內(nèi)人士認為，數(shù)字化轉(zhuǎn)型是各行各業(yè)的大勢所趨，正是這種變革趨勢，才讓長城汽車與騰訊有機會走到一起。
記者注意到，2020年，為了加速自身的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，長城汽車特別成立了數(shù)字化中心部門，推出了檸檬、坦克和咖啡智能三大技術(shù)品牌，并與騰訊展開了深度戰(zhàn)略合作，圍繞著生態(tài)車聯(lián)網(wǎng)、海外云服務(wù)、智能營銷、AR導(dǎo)航、自動駕駛等方向展開了新的合作。
長城汽車產(chǎn)品數(shù)字化中心副總監(jiān)楊永喆向證券時報記者表示，長城與騰訊的合作，是汽車與互聯(lián)網(wǎng)文化的碰撞，雙方在產(chǎn)品定位思路、流程機制上存在很多差異，但由于彼此的轉(zhuǎn)型目標是一致的，所以在合作逐步深化后，雙方的態(tài)度都更加包容，也更能求同存異。
轉(zhuǎn)型要靠機制驅(qū)動
在軟件定義汽車的時代，汽車產(chǎn)品從傳統(tǒng)的代步工具轉(zhuǎn)型為新型移動終端，而這也驅(qū)動了整個產(chǎn)業(yè)商業(yè)模式的變化，越來越多的車企開始注重為用戶提供全生命周期的服務(wù)，并從中發(fā)掘新的商業(yè)模式和盈利模式。
陳現(xiàn)嶺告訴證券時報記者，傳統(tǒng)車企的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，一定是有靈活的體制機制作為核心保障的。
據(jù)陳現(xiàn)嶺透露，長城汽車已經(jīng)重構(gòu)了公司的組織、機制、流程和企業(yè)生態(tài)，形成“小前臺、大中臺、強后臺”的3.0版本組織架構(gòu)，開始以角色定義組織，而不是靠矩陣式、領(lǐng)導(dǎo)力式的架構(gòu)驅(qū)動公司運營。
“我們目前所采用的機制是‘小前臺、大中臺、強后臺’。所謂‘小前臺’就是指針對一款車、一個品牌的‘作戰(zhàn)單元’。而‘大中臺’是指在‘小前臺’的作戰(zhàn)當中，隨時給予及時的補給和支援。這里的中臺，包括商品研發(fā)類和營銷網(wǎng)絡(luò)等支援部門�！畯姾笈_’則是指要儲備最優(yōu)質(zhì)的、更加前沿的技術(shù)，通過做大量的、前沿的、預(yù)演的工作，儲備隨時能用得上的領(lǐng)先技術(shù)。當然這里的后臺，在廣義上不純粹是技術(shù)，還包括機制質(zhì)量、人力資源政策、充分授權(quán)等內(nèi)容�！标惉F(xiàn)嶺告訴證券時報記者，長城汽車旗下?lián)碛辛笃放�、�?shù)十款車型，只有將產(chǎn)品企劃與多個作戰(zhàn)單元進行深度融合，才能敏銳、快速地應(yīng)對市場的變化，減少矩陣式溝通帶來的障礙。
對于長城汽車體制機制變革為后續(xù)的轉(zhuǎn)型所帶來的便利，負責(zé)騰訊與長城合作項目的騰訊智慧出行項目副總監(jiān)劉曉東有最直觀的感觸。在正式接手騰訊與長城汽車項目前，他曾代表騰訊與多家整車企業(yè)進行合作后的業(yè)務(wù)對接。
劉曉東告訴證券時報記者，與長城汽車接觸后，能明顯感受到整個公司有一種天然的自上而下的驅(qū)動力，每個子公司、業(yè)務(wù)端口，甚至細化到每個人，他們的目標和戰(zhàn)略是非常統(tǒng)一的，如果沒有強有力的機制驅(qū)動，是不會形成這種合力的。
據(jù)劉曉東透露，在與長城汽車合作的過程中，他們雙方又共同摸索了一套適用于車企與互聯(lián)網(wǎng)公司合作的流程機制，這套機制大大縮減了項目的流程周期，全新一款車型的車聯(lián)網(wǎng)開發(fā)從過去的1年多時間直接縮減至5個月。
據(jù)了解，目前這套流程和機制已可以很好地應(yīng)用到長城平臺化的項目中，很多車型的周期已可以縮減至2個月。
實際上，近年來，面對產(chǎn)業(yè)的總體變革趨勢，很多傳統(tǒng)車企都在進行體制機制的改革，雖然這些改革的成效各有不同，但毫無疑問，體制上的革新已經(jīng)成為了車企轉(zhuǎn)型的大前提。
麥肯錫的一項研究報告指出，全球汽車行業(yè)的轉(zhuǎn)型方向，基本已經(jīng)清晰，而留給傳統(tǒng)車企的時間或許僅有10年，如果傳統(tǒng)車企不主動進行變革，則會被產(chǎn)業(yè)逐步邊緣化。這個過程中，傳統(tǒng)車企龐大的組織機構(gòu)和復(fù)雜的業(yè)務(wù)流程則是阻礙其轉(zhuǎn)型的核心因素之一。
在融合中集體轉(zhuǎn)型
“騰訊是從2018年起開始加速與車企進行合作，能夠明顯感受到，部分傳統(tǒng)車企向科技公司轉(zhuǎn)型的策略并不是說說而已�！眲詵|告訴證券時報記者，一個最明顯的細節(jié)是：車企在校園招聘時不再強調(diào)從材料、機械、車輛等傳統(tǒng)的學(xué)科中選拔人才，而是更青睞于具有軟件專業(yè)背景的復(fù)合型人才。
據(jù)劉曉東透露，以前互聯(lián)網(wǎng)公司與傳統(tǒng)車企的定位，如同一個來自火星，一個來自金星，但現(xiàn)在很多傳統(tǒng)車企已孵化了屬于自己的軟件部門、子公司，吸納了大量來自互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的人才。
據(jù)不完全統(tǒng)計顯示，目前大眾、豐田、寶馬、沃爾沃、一汽、長安、長城、吉利、威馬、寶能、博世、大陸、采埃孚等車企及零部件企業(yè)等，均成立了相應(yīng)的軟件開發(fā)團隊甚至子公司，并不斷擴充自己的軟件人才占比，以股權(quán)激勵等形式廣納復(fù)合型人才。
以長城汽車為例，按照其規(guī)劃，到2023年，其在全球范圍內(nèi)的研發(fā)人員將會在現(xiàn)有1.5萬人的基礎(chǔ)上擴充至3萬人，其中軟件開發(fā)人才將會達到近萬人。
劉曉東認為，如果傳統(tǒng)車企無法從制造型公司向科技公司或者以數(shù)據(jù)為驅(qū)動的公司轉(zhuǎn)型，那么長期來看，將會淪為新造車企業(yè)的代工廠。目前，不少傳統(tǒng)車企都在向互聯(lián)網(wǎng)公司轉(zhuǎn)型，彼此之間的溝通也逐漸在同一個頻道上。
值得關(guān)注的是，這種轉(zhuǎn)型并非傳統(tǒng)車企的單向奔赴，互聯(lián)網(wǎng)車企也在積極適應(yīng)汽車產(chǎn)品的研發(fā)流程，包括對于質(zhì)量、安全、用戶體驗層面的要求。
“在合作中我們發(fā)現(xiàn)了很多細節(jié)，互聯(lián)網(wǎng)出身的人對于整車的制造流程和特別在意的點，初期是不太理解的。但隨著不斷地磨合，互聯(lián)網(wǎng)公司也在快速轉(zhuǎn)型，汲取了整車企業(yè)在平臺化方面的經(jīng)驗，將自身的產(chǎn)品從整包變?yōu)榧軜?gòu)式，可根據(jù)車企的需求進行靈活適配。”劉曉東告訴證券時報記者，雖然整車企業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)公司都共同看好智能汽車的賽道，但總體上大家不會產(chǎn)生沖突，更多的還是在相互借鑒、相輔相成。
世界汽車工程師學(xué)會聯(lián)合會終身名譽主席、清華大學(xué)汽車產(chǎn)業(yè)與技術(shù)戰(zhàn)略研究院院長趙福全曾在一次公開演講中表示，智能化給汽車產(chǎn)業(yè)帶來巨大變化，讓原本由硬件主導(dǎo)的汽車產(chǎn)品發(fā)生本質(zhì)變化，軟硬件共同定義汽車開始成為行業(yè)共識。在這樣的巨變中，汽車產(chǎn)業(yè)的邊界正在逐漸模糊。
陳現(xiàn)嶺認為，車企與互聯(lián)網(wǎng)公司相互借鑒，可以實現(xiàn)1+1>2的效果，雖然彼此之間會有競爭，但整體上還是在合作，未來產(chǎn)業(yè)內(nèi)的這種“競合關(guān)系”會越來越深化。
