探索成功并購(gòu)的底層邏輯
□徐強(qiáng)
在商業(yè)和資本戰(zhàn)場(chǎng)上，并購(gòu)向來(lái)被認(rèn)為是一個(gè)強(qiáng)有力的戰(zhàn)略工具，不僅可以促進(jìn)公司業(yè)務(wù)增長(zhǎng)，而且能夠推動(dòng)公司轉(zhuǎn)型升級(jí)。但是，并購(gòu)交易也要面臨諸多風(fēng)險(xiǎn)和問(wèn)題。根據(jù)大量的研究和統(tǒng)計(jì)，很多并購(gòu)交易都是失敗的。作為并購(gòu)方，在交易達(dá)成之后的很長(zhǎng)時(shí)間里，不得不承受糟糕的并購(gòu)交易帶來(lái)的后果。
本書(shū)的作者丹澤爾·蘭金是老牌戰(zhàn)略咨詢(xún)公司AMR國(guó)際的首席執(zhí)行官，也是創(chuàng)始人。透過(guò)他的獨(dú)特視角，讀者得以窺探成功并購(gòu)交易的底層邏輯。
繁榮期避免并購(gòu)交易
在并購(gòu)時(shí)，并購(gòu)方通常需要為目標(biāo)公司支付全部?jī)r(jià)款，并額外支付一定的溢價(jià)。也就是說(shuō)，并購(gòu)方要在并購(gòu)對(duì)象的未來(lái)現(xiàn)金流折現(xiàn)之外，額外支付10%-50%的費(fèi)用。并購(gòu)的收益等于并購(gòu)對(duì)象在新東家手里經(jīng)過(guò)改善和整合之后的價(jià)值，減去支付給賣(mài)家的全部?jī)r(jià)款以及交易和整合過(guò)程中產(chǎn)生的各項(xiàng)費(fèi)用。如果費(fèi)用占30%（這也是本書(shū)作者認(rèn)為的正常水平），公司經(jīng)過(guò)改善和整合之后的價(jià)值是其被并購(gòu)之前的150%，那么收益就會(huì)達(dá)到20%。但和一般投資決策不同的是，成本130%，回報(bào)20%對(duì)并購(gòu)交易而言，不是一項(xiàng)合算的投資。因?yàn)橐豁?xiàng)糟糕的投資決策會(huì)使并購(gòu)方損失100%，而這需要5項(xiàng)成功投資的收益來(lái)彌補(bǔ)。
成功的并購(gòu)交易需遵循五條重要原則。一是在并購(gòu)繁榮期，不要以現(xiàn)金進(jìn)行并購(gòu)。在過(guò)去的一個(gè)世紀(jì)里，并購(gòu)方的數(shù)量超過(guò)出售方的情形曾經(jīng)出現(xiàn)過(guò)五次，最后兩次出現(xiàn)在20世紀(jì)80年代和90年代末期。這幾次并購(gòu)繁榮期恰逢股票市場(chǎng)處于異乎尋常的牛市，因此導(dǎo)致不切實(shí)際的高估值現(xiàn)象出現(xiàn)。在此期間，以現(xiàn)金進(jìn)行并購(gòu)的經(jīng)理顯然出價(jià)過(guò)高，其本人及繼任者不得不付出百般努力，才能保住自己的飯碗。最好的應(yīng)對(duì)之策就是在并購(gòu)繁榮期避免并購(gòu)交易，如果不行，那就以股票進(jìn)行交易。
二是整合方案的改善和協(xié)同效應(yīng)帶來(lái)的收益，要高于所支付的溢價(jià)。實(shí)際上，與并購(gòu)對(duì)象獨(dú)立運(yùn)營(yíng)取得的價(jià)值相比，只有當(dāng)整合方案的改善和協(xié)同效應(yīng)更顯著的時(shí)候，才能取得較好的收益，這是投資回報(bào)較高的唯一情形。
三是并購(gòu)目標(biāo)公司之后所能創(chuàng)造的協(xié)同效應(yīng)，要比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更高。付出的溢價(jià)要根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手準(zhǔn)備報(bào)出的第二高的價(jià)格來(lái)確定，因此要十分小心，對(duì)于那些能夠創(chuàng)造比我們更高協(xié)同效應(yīng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，我們不應(yīng)報(bào)出比其更高的價(jià)格。
四是不要忘記學(xué)習(xí)成本和分散成本。對(duì)新業(yè)務(wù)越不熟悉，學(xué)習(xí)成本就越高，因此多元化的投資決策往往不如核心業(yè)務(wù)的投資成功。
五是并購(gòu)的收益要高于與并購(gòu)對(duì)象成立合資企業(yè)或聯(lián)營(yíng)企業(yè)（如果可行）所帶來(lái)的收益。
把事情做對(duì)是核心要義
并購(gòu)交易有五個(gè)關(guān)鍵階段。第一個(gè)是戰(zhàn)略設(shè)計(jì)和并購(gòu)規(guī)劃階段。要充分了解自己是否有足夠的資源進(jìn)行并購(gòu)。好比得了感冒，就不要參加馬拉松比賽了。還要認(rèn)真考量自身策略，不要進(jìn)行投機(jī)取巧式的并購(gòu)，同時(shí)認(rèn)真考慮替代方案。
第二個(gè)是并購(gòu)目標(biāo)估值階段。要充分了解自身及并購(gòu)目標(biāo)所在的市場(chǎng)情況，以及如何才能充分挖掘并購(gòu)目標(biāo)的經(jīng)營(yíng)潛力。對(duì)市場(chǎng)發(fā)展的動(dòng)力、當(dāng)前的情形、未來(lái)的潛力以及各家公司的盈利趨勢(shì)，并購(gòu)方要做到了然于胸。
第三個(gè)是并購(gòu)交易管理階段。如果不能對(duì)交易流程實(shí)施有效管理，那么出現(xiàn)致命問(wèn)題的風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)提升。負(fù)責(zé)并購(gòu)的團(tuán)隊(duì)要做好萬(wàn)全準(zhǔn)備，時(shí)刻保持對(duì)并購(gòu)流程和并購(gòu)思路的把控。
第四個(gè)是整合管理階段。并購(gòu)失敗，糟糕的整合管理才是最主要的原因。公司合并之后，應(yīng)當(dāng)根據(jù)人品和能力對(duì)工作職責(zé)進(jìn)行分配，還遠(yuǎn)未到互惠互利和尋求共識(shí)的時(shí)候。
第五個(gè)是公司發(fā)展階段。在并購(gòu)?fù)瓿芍�，兩家公司至少要�?年多的時(shí)間才能整合成具有共同方向和共同認(rèn)識(shí)的新機(jī)構(gòu)。
在并購(gòu)交易中把事情做對(duì)是核心要義。并購(gòu)過(guò)程中存在一個(gè)學(xué)習(xí)曲線，投資經(jīng)理要善于思考，至少在最初的時(shí)候要做到這一點(diǎn)，要不斷思考并做出交易決策，關(guān)注小規(guī)模的并購(gòu)活動(dòng)，著重考慮那些與公司核心業(yè)務(wù)類(lèi)似的業(yè)務(wù)并購(gòu)。
