轉(zhuǎn)型是企業(yè)永恒的命題

　　● 夏學(xué)杰

　　“一個(gè)人要有信念，有超越金錢以外的追求。這樣，在最艱難甚至最絕望的情況下，因?yàn)槭俏业睦硐�，是我的信念，是我愿意用畢生精力去達(dá)成的目標(biāo)，也就能繼續(xù)往前走，做到不放棄，不拋棄，不趴下。”《萬物生生》一書講述了李東生與TCL的故事，全面呈現(xiàn)了一代企業(yè)家的艱辛奮斗歷程。中國上市公司協(xié)會(huì)會(huì)長宋志平說：“這是一部企業(yè)創(chuàng)業(yè)史，也是一部企業(yè)家的奮斗史，正像李東生先生所希望的那樣，這本書沒有寫成企業(yè)和企業(yè)家的成功史，而是再現(xiàn)了企業(yè)成長過程中企業(yè)家所經(jīng)歷的磨難和痛苦，描述了一位企業(yè)家如何在屢敗屢戰(zhàn)的境況下百折不撓，再現(xiàn)了企業(yè)的鳳凰涅槃和卓絕再造。”

　　本書的可貴之處在于充滿了回望與反思，無論是對于事后成功的抉擇還是失敗的決策都做了剖析，成功是源自哪里，失敗了又是因?yàn)槟睦镒龅貌粚�。時(shí)過境遷，成功的投資決策，肯定已無法復(fù)制，但是經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的總結(jié)，對于后人來說是有益的。

　　在收購湯姆遜彩電、阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)，企業(yè)一度陷入絕境之時(shí)，李東生在寫給員工的文章中自責(zé)道：“我深深感到我本人應(yīng)該為此承擔(dān)主要責(zé)任。我沒能在推進(jìn)企業(yè)文化變革創(chuàng)新方面做出最正確的判斷和決策；沒有勇氣去完全揭開內(nèi)部存在的問題，特別是在這些問題與創(chuàng)業(yè)的高管和一些關(guān)鍵崗位主管的利益絞在一起的時(shí)候，我沒有勇氣去捅破它；明知道一些管理者能力、價(jià)值觀不能勝任他所承擔(dān)的責(zé)任，而我沒有果斷進(jìn)行調(diào)整……久而久之，使公司內(nèi)部風(fēng)氣變壞，員工激情減退、信心喪失，一些滿懷激情的員工報(bào)效無門，許多員工也因此而離開了我們的企業(yè)�！蹦谴巍吧咄滔蟆钡氖召�，導(dǎo)致企業(yè)連續(xù)兩年巨虧，很多商學(xué)院將此作為失敗的案例。他在總結(jié)這次收購的教訓(xùn)時(shí)說：“不要指望拿別人的舊系統(tǒng)，小修小補(bǔ)、加加油就能運(yùn)轉(zhuǎn)好。不要幻想老機(jī)器可能轉(zhuǎn)出高效率。他們已經(jīng)花了多年時(shí)間修修補(bǔ)補(bǔ)都無濟(jì)于事，才被迫把業(yè)務(wù)賣給你，所以從一開始就要下定決心堅(jiān)決重組�！碑�(dāng)時(shí)，企業(yè)將TCL國際電工賣給一家法國公司，保證了資金流沒有斷，才勉強(qiáng)度過最困難的時(shí)期。

　　在談能力時(shí)李東生說，要堅(jiān)守、堅(jiān)韌、堅(jiān)持，不被其他東西誘惑�！白罱�，我們并購了奧馬電器。它原來屬于制造業(yè)，是做冰箱的，后來被一家投資公司收購了，去做互聯(lián)網(wǎng)金融，做P2P。它的轉(zhuǎn)型并不成功。所以，一定不要被時(shí)髦的偽創(chuàng)新所誘惑�！�

　　TCL也跟風(fēng)過，1998年做電腦，三年后偃旗息鼓。信心滿滿的TCL曾加速多元化進(jìn)程：進(jìn)入手機(jī)市場，開啟電腦業(yè)務(wù)，收購開思軟件、金科、翰林匯等互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)企業(yè)，布局新IT，從影音電器等黑電領(lǐng)域向空調(diào)等白電領(lǐng)域進(jìn)軍……幾年下來，TCL在IT和互聯(lián)網(wǎng)方面的發(fā)展，總體并不成功。本書分析道，客觀來看，當(dāng)時(shí)中國在互聯(lián)網(wǎng)用戶規(guī)模、應(yīng)用場景和商業(yè)模式等方面的條件并不成熟；主觀來看，一個(gè)公司的資源總是有限的，聚焦點(diǎn)太多會(huì)變得沒有聚焦，而沒有聚焦，也就難以在每個(gè)細(xì)分的競爭性市場建立優(yōu)勢。

　　現(xiàn)在談及跨國收購湯姆遜彩電，李東生并不認(rèn)為自己全做錯(cuò)了。他說：“首先，這個(gè)方向是對的。隨著全球經(jīng)濟(jì)格局的重構(gòu)，中國經(jīng)濟(jì)在全球經(jīng)濟(jì)中的比重越來越大，中國經(jīng)濟(jì)的全球化也要靠中國企業(yè)的全球化來支撐。這個(gè)大趨勢看準(zhǔn)了，方向選對了，盡管前期遭受了很大困難和挫折，但我們堅(jiān)持下來，后期就給我們帶來了發(fā)展的機(jī)遇。過去幾年，TCL終端業(yè)務(wù)的成長主要來自海外業(yè)務(wù)的增長，海外的經(jīng)營效益現(xiàn)在超過國內(nèi)業(yè)務(wù)的效益。當(dāng)初的戰(zhàn)略選擇是對的。但企業(yè)的能力和戰(zhàn)略目標(biāo)不匹配，在具體操作過程中又犯了很多錯(cuò)……企業(yè)競爭只能以成敗論英雄，對當(dāng)初并購的評價(jià)，留給商學(xué)院就好了�，F(xiàn)在很多商學(xué)院依然將此作為失敗的案例，我并不在意�！�

　　逆水行舟，不進(jìn)則退。堅(jiān)守是必要的，但轉(zhuǎn)型又是企業(yè)不得不直面的挑戰(zhàn)。TCL能夠堅(jiān)持這么多年，其實(shí)也是不斷轉(zhuǎn)型的結(jié)果。2009年投資華星也被外界說成豪賭，當(dāng)時(shí)項(xiàng)目如果做砸了，TCL前30年的努力可能都會(huì)付之東流。不過，李東生并不認(rèn)為自己是在豪賭，他說，“如果按照原來的業(yè)務(wù)繼續(xù)往前發(fā)展，可能再維持個(gè)十年、八年還是可以的，但是再往前走就不行了。我必須要開一個(gè)新賽道，而且這個(gè)新賽道能夠支撐我們現(xiàn)有業(yè)務(wù)的發(fā)展，并能形成第二發(fā)展曲線。”商場沒有一勞永逸，“戰(zhàn)場”總在變化，轉(zhuǎn)型是企業(yè)永恒的命題。