穿上改革的鞋，還得走穩(wěn)落實(shí)的路

　　大道如砥，行者無疆。從1984年起到1988年前后，全國各地像萬科這樣發(fā)行股票和債券的企業(yè)并不在少數(shù)，《經(jīng)濟(jì)參考報》在當(dāng)時報道稱“全國已經(jīng)有6000家企業(yè)實(shí)行了股份制”，但最終就此發(fā)展壯大、脫胎換骨的企業(yè)卻屈指可數(shù)。

　　其中，萬科從混合所有制層面闖出了一片天地。33年來，萬科從一家1989年全年收入僅為2.35億元的小企業(yè)，成長為世界500強(qiáng)第208位，年營業(yè)收入復(fù)合增長率約27.3%。相對于1988年每股1元的初始股價，公司前復(fù)權(quán)股價約4120元/股，成為深市“老五股”和滬市“老八股”中唯一未變更過主體的上市公司。

　　眼下，“國企三年改革行動”已“棋至中盤”，混合所有制改造走到了攻堅決勝的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。穿過歷史塵煙，“萬科樣本”擲地有聲地證明了混合所有制改革這一時代命題的可行性，成為市場體制深刻變革壯舉的生動注腳。萬科選擇的混合所有制，是本輪國企改革的主要方式之一；其率先探索的增資擴(kuò)股路徑，目前已成為國企混改的主流模式；而破題“宜參則參”，也與混改的章法不謀而合。

　　但回望來途，也需要看到，萬科混合所有制樣本的成功并非只靠單個企業(yè)的努力。改革開放大潮帶來的包容環(huán)境、深圳特區(qū)“敢想敢試”的精神、歷任國資股東積極不干預(yù)的態(tài)度、管理團(tuán)隊的企業(yè)家精神，每一塊拼圖都缺一不可。

　　改革如同大江之浩蕩東流，其間必然曲折百回，需要同舟之人凝聚一心，向同一個方向出力�；旌纤�有制改造的擴(kuò)大化和普遍化，仍然在觀念、路徑和制度上，充滿了種種盲點(diǎn)和障礙，考驗著政策制定者、國資管理者、企業(yè)經(jīng)營者等各方的智慧和決心。

　　在今年5月16日國資委召開的國企改革三年行動專題會議上提出，2010年到2020年，共有285家A股上市國企發(fā)布了379項股權(quán)激勵計劃。但以1221家國有上市公司的數(shù)字作為參照系，可知還有絕大部分公司尚未推出包括員工持股、管理層持股、科技分紅、跟投、分紅計劃等在內(nèi)的激勵機(jī)制。

　　中國上市公司協(xié)會會長宋志平近期發(fā)表題為“資本市場與國企改革”的主旨演講時也表示，通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，目前一些國有控股上市公司仍存在重融資輕機(jī)制、重利潤輕市值、重管理輕治理等問題。由此可見，通過資本市場走上混改之路后，改革主體還需扎實(shí)走穩(wěn)每一步，才能享受到制度的優(yōu)越性。

　　站在歷史的煙云中，改革者總是經(jīng)歷千磨萬擊，但最終也是他們獲得時代所銘記。