上市29年利潤增長近1500倍 四把“密鑰”解構萬科基業(yè)長青之道

　　萬科是我國房地產業(yè)發(fā)展歷史的縮影。

　　其股票代碼“000002”，訴說著這名資本市場“弄潮兒”的特殊身份。

　　30年過去，它成為深市“老五股”中僅存的碩果，市值增長超1000倍，利潤增長近1500倍，總資產超18144億元，成為我國首家躋身世界500強的房企。

　　對比諸多同行，它或許已不是規(guī)模最大的、不是增速最快的、不是概念最多的，但論及行業(yè)地位與公眾認知，它始終保持獨特，以一種符號般的姿態(tài)傲立潮頭，一舉一動、一言一行皆令人矚目。

　　為什么是萬科？為什么只有萬科？

　　透過企業(yè)，看到人。萬科擁有兩名個性鮮明的“掌舵人”：一個是充滿英雄主義的王石，一個是守正也出奇的郁亮。他們合作無間，錨定“沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)”，在改革的時代潮流中逐浪前行，在無數個不確定的搖擺中尋找平衡，于自身的無序中尋求有序，帶領萬科穿越30年“牛熊循環(huán)”。

　　他們合作開啟了萬科發(fā)展的四把“密鑰”——構建獨特的企業(yè)制度與萬科文化、“一根筋”踏實做好產品、堅守與城市和客戶同步發(fā)展的戰(zhàn)略、充分借力資本市場加速發(fā)展。

　　制度：構建穿越周期“穩(wěn)定力”

　　過去的職業(yè)經理人和如今的事業(yè)合伙人制度，都使萬科擺脫了對個別領導者的過度依賴，通過制度獲得了長期穩(wěn)定發(fā)展的“恒力”。

　　新冠肺炎疫情之下，今年4月，萬科企業(yè)股中心決定將2億股企業(yè)股一次性全部捐贈給清華教育基金會設立專項基金，用于公共衛(wèi)生事業(yè)建設。對于這筆巨額捐贈的安排，王石近日對外稱：“算是給當年的決定劃了一個句號�！�

　　這個“決定”直指30多年前。作為中國首批股改上市的公司，當年王石帶領管理層決定放棄股權，將40%“可自由支配”的企業(yè)股劃歸為全體員工的共同資產。由此，創(chuàng)業(yè)者“小王”正式成為一名職業(yè)經理人，而萬科走上了現代企業(yè)管理之路。

　　過去30年，在中國加快推進城鎮(zhèn)化建設的背景下，房地產行業(yè)高速發(fā)展。然而，即便身處“最賺錢的行當”中，能長期保持穩(wěn)定增長的房企鳳毛麟角。曾有不少“冒出頭”的房企多因管理體制存在各種弊病，只能“各領風騷三五年”。

　　而萬科先后建立了獨具自身特色的職業(yè)經理人制度和事業(yè)合伙人制度。

　　一名早年曾在《萬科周刊》就職多年的人士向記者表示：“如果是大股東占據絕對話語權的民營企業(yè)，成也蕭何敗也蕭何，老板的行事風格往往決定了企業(yè)成敗。而大多數民營房企老板習慣了行業(yè)的‘一夜暴富’，很難克服追求規(guī)模的沖動。而在所有權與控制權分離的現代企業(yè)制度中，職業(yè)經理人不會那么貪婪，他們既有可長袖善舞的平臺，又不失有效地監(jiān)督和制約，管理風格更為穩(wěn)健�！�

　　但在“沒有老板”的萬科內部，管理層身份相對平等，讓所有討論變得放松和開放，保證了萬科的大方向不會偏航。職業(yè)經理人制度助力萬科在地產黃金時代取得了卓越的成就，令萬科成為第一個抵達千億元銷售額“海拔線”的中國房企。

　　而事業(yè)合伙人制度則幫助萬科順利走過“寶萬之爭”，并在“白銀時代”繼續(xù)前行。2012年，萬科在業(yè)內率先提出了“白銀時代”的判斷，并同時啟動了城市配套服務商的戰(zhàn)略和業(yè)務轉型。新的戰(zhàn)略，呼喚著新的制度相配合。

　　2014年，看過華為的“普惠合伙”和黑石集團的跟投模式之后，郁亮在職業(yè)經理人制度基礎上，推出了更符合新時期的制度——事業(yè)合伙人，在共創(chuàng)、共享的基礎上進一步融入“共擔”機制，包括領行業(yè)之先的跟投制度，更加強調了團隊的合伙意識和承擔劣后責任。

　　對于這項創(chuàng)新制度給萬科帶來的組織活力，郁亮認為，事業(yè)合伙人制讓全體萬科人能始終保持對萬科事業(yè)的激情和使命感。事實上，一面是經歷了曠日持久的“寶萬之爭”，另一面是行業(yè)進入“白銀時代”，萬科銷售額卻不斷突破，2017年達到5000億元，2018年再上新臺階跨過6000億元大關，近三年來業(yè)績保持了一貫的穩(wěn)健增長。

　　伴隨著公司治理上的不斷成熟和完善，萬科成了一名業(yè)績常年穩(wěn)定的“優(yōu)等生”。上市30年來，萬科至今仍是A股上市公司中持續(xù)盈利年限最長的企業(yè)。公司的ROE自2010年一路攀升至16.47%之后，此項數值常年保持在17%以上。

　　產品：一根筋踏實做好“產品力”

　　一件件具有特色的產品，印證了郁亮所言，“一根筋”做好產品、做好服務是萬科的根本，也“唯有好產品、好服務才有未來，才能保證萬科活下去、活得好、活得久”。

　　幾何學上有一條公理，兩點之間直線距離最短。但即便“登頂”心切，登山人卻往往選擇繞道迂回，以躲過冰裂縫、雪崩區(qū)，有時甚至要倒退、幾上幾下。

　　萬科的兩任企業(yè)領導者都曾登頂珠穆朗瑪峰，他們游刃有余地把這一準則運用于企業(yè)管理之中。

　　1988年，隨著深圳威登別墅地塊拍賣落錘，萬科正式進軍房地產行業(yè)。置身“房改”“土改”的政策紅利下，于一家房企而言，實現規(guī)模趕超并沒有特別的奧秘——敢于舉債“屯糧”買地，掌握獲得政府批文的“門路”。

　　但長期堅持“不行賄、不拿地王、不囤地”的萬科，由于拿不到市中心優(yōu)質地塊，只能以較高價格在偏遠的城郊地帶搞開發(fā)，一度被調侃為“城鄉(xiāng)接合部開發(fā)商”。

　　為求得生路，萬科選擇認真鉆研市場，通過尋求差異化，以精準定位培養(yǎng)自己的產品競爭力。

　　早在2006年，萬科提出以消費者為中心，成為行業(yè)內最早建立好產品意識的房企，而當年位于深圳遠郊的深圳四季花城則是其產品戰(zhàn)略的第一塊“試驗田”。

　　2000年，為了吸引深圳當地人到“關外”買房，圍繞深圳四季花城項目在戶型、質量、服務上的雕琢，萬科幾乎到了吹毛求疵的程度。而萬科在該小區(qū)引入的“情景花園洋房”概念，是中國住宅行業(yè)第一個專利產品和第一項發(fā)明專利。

　　20年過去了，深圳四季花城仍是所在片區(qū)成交最活躍的小區(qū)之一。在萬科看來，開發(fā)商不僅要有推銷新生活方式的信念，還要有創(chuàng)造城市文化的責任感，要有將建造的物業(yè)變成城市景觀一部分的理想。

　　萬科對房地產行業(yè)的理解是深刻和前瞻的。2006年，為遏制蔚然成風的豪宅風，引導開發(fā)商加大中小套型比例，政府出臺“90/70”政策。對此，萬科很快制訂出應對方案。10天內，萬科在蘇州、武漢和廈門分別拍得“90/70”項目，成為全國第一個積極響應政策的開發(fā)商。

　　實際上，早在1997年，萬科就明確提出：中小戶型是未來住房趨勢。2001年，萬科開始重點研究小戶型住宅，向下延伸產品線。由此得以在不確定的宏觀環(huán)境中，快速適應市場需求。到2012年，萬科售出的房屋中，144平方米以下的中小套型占比達到90%。

　　進入“白銀時代”之后，萬科仍然堅守好產品的本質理念，圍繞城市的發(fā)展和客戶需要做出新的產品，其中最廣為人知的是城市更新，例如廣州的永慶坊和深圳的南頭古城，成為了城市歷史遺產和新興生活方式的結合體。

　　以永慶坊為中心向外擴展，約12萬平方米的恩寧路片區(qū)，是廣州保存最為完整的騎樓建筑群。歷史上，粵劇曲藝、武術醫(yī)藥、印章雕刻等傳統(tǒng)文化和民間手工藝曾在此集聚發(fā)展并發(fā)揚光大。但隨著城市中心東移，建筑年久失修，地面路石破碎，街區(qū)面貌衰敗、居住環(huán)境變差，年輕人紛紛外流。

　　在永慶坊第一期改造于2016年完成后，路面重新鋪設了平整的麻石，房檐下交織的線纜已全部埋入地下，建筑間還見縫插針地設計了很多綠地和公共空間……不僅一棟棟歷史建筑舊貌換新顏，社區(qū)衛(wèi)生、排水、照明、消防、通信等配套設施也大為改善。

　　最難得的是，萬科進行的微改造，“刪”掉的是破敗，留下的是記憶，下的是“繡花”功夫。在改善人居環(huán)境的同時，永慶坊改造杜絕大拆大建，注重文明傳承、文化延續(xù)，力求“讓城市留下記憶，讓人們記住鄉(xiāng)愁”�！袄辖值男沃�、肌理、空間環(huán)境基本保留下來了，比起大拆大建不知好了多少倍�！睆V州市荔灣區(qū)住房和建設局調研員江偉輝介紹。微改造后，街區(qū)迎來了一撥撥游客，原本離去的手工藝人和年輕人也紛紛回歸……

　　這些具有特色的產品，印證了郁亮近期在與媒體交流時所言，“一根筋”做好產品、做好服務是萬科的根本，也“唯有好產品、好服務才有未來，才能保證萬科活下去、活得好、活得久”。

　　戰(zhàn)略：堅持主線培養(yǎng)“免疫力”

　　在地產黃金時代專注房地產開發(fā)，在“白銀時代”，城市發(fā)展和居民生活需要轉變，萬科也隨之變化。用萬科自己的話說，過去數十年的發(fā)展，都是圍繞著兩條主線：“與城市同步發(fā)展，與客戶同步發(fā)展�！�

　　平衡，能幫助長跑愛好者變得更加敏銳，避免速度過快而失衡摔倒。猶如一種影射，郁亮這名馬拉松愛好者不得不把平衡訓練“引入”公司治理當中，以解決好眼前業(yè)績和長期轉型發(fā)展之間的平衡問題。

　　從1995年起，萬科形成了一個慣例，在秋季例會討論未來發(fā)展課題。2018年，居安思危的萬科把主題定為“活下去”。實際上，自2012年第一次提出“白銀時代”的概念開始，圍繞“活”字，萬科內部展開過大量的討論，試圖找到“第二增長曲線”。

　　進入“白銀時代”的深水區(qū)，房企探索多元化發(fā)展貌似已經成為必由之路。

　　處于行業(yè)前三強的碧桂園和恒大，分別選擇了“做機器人”和“造汽車”。但習慣了用高杠桿“賺錢”的房企，要“換一種思維”做生意并非易事。2017年，碧桂園提出計劃在機器人領域5年投資800億元。經過近3年的發(fā)展，雖然碧桂園牌機器人擁有“在研產品50項，已投放工地測試35項”，但大規(guī)模的產業(yè)破局仍未實現。

　　在“跨界”路上“栽過跟頭”的萬科，自然清楚這是一條難以平衡的崎嶇之路。早年萬科曾提出要做“綜合商社”，其涉足的行業(yè)一度多達十幾種。但表面熱鬧的多元化，實際上存在業(yè)務盈利不穩(wěn)定、資源無法集中等弊病。

　　1994年，從多元化與專業(yè)化之間作出決斷后，萬科用9年時間完成“瘦身”，一門心思“撲向”房地產領域。

　　通過對于新時代地產行業(yè)的研判后，使萬科再次出發(fā)。在萬科2014年年報中寫道“為了保持公司良好的增長，并為之后的第二個十年發(fā)展期奠定基礎，萬科需要在這個十年內基本完成新業(yè)務的探索和布局，確定新的商業(yè)模式。”

　　物業(yè)管理、城市更新、租賃并舉和產城融合……萬科的橫向拓展顯得更為穩(wěn)健克制，新賽道更多是沿著房地產業(yè)務“主干道”而延伸。盡管新業(yè)務中也有被喊停的項目，2019年萬科曾表示要“收斂聚焦”，穩(wěn)定“基本盤”。郁亮評價認為：“從整體戰(zhàn)略布局來看，萬科今天在房地產相關賽道方面的布局相對完整，也基本看到曙光�！�

　　例如物流倉儲業(yè)務，過去3年，萬科旗下萬緯物流新獲面積達到全國第一；在長租公寓領域，萬科泊寓已經成為中國最大的集中式長租公寓供應商。

　　穩(wěn)健審慎并不代表萬科缺乏進取，反而更彰顯其龐大“野心”。近年來，碧桂園、恒大、保利、融創(chuàng)等地產商紛紛分拆物業(yè)板塊赴港上市，但坐擁龐大優(yōu)質物業(yè)資產的萬科物業(yè)卻遲遲“按兵不動”，埋頭耕耘“責任田”。

　　就在整個行業(yè)探討物業(yè)智慧化之際，萬科物業(yè)以更“智慧”的方式展露其雄心。今年10月，萬科物業(yè)宣布更名為“萬物云”，把多年積累的技術、流程、標準等核心服務產品與服務能力向物業(yè)公司、供應鏈上下游、各類生態(tài)合作伙伴開放。由此，萬物云從一家傳統(tǒng)的物業(yè)公司向一家科技服務公司的“華麗轉身”，而這兩者之間上市的“含金量”有著天壤之別。

　　作為萬科近20年的“老臣”，現任公司高級副總裁的譚華杰對于轉型感受頗深：“從組織的角度看，做減法比做加法難。但從把事情做成的角度看，做加法比做減法更難。做減法只要你心夠硬，說減也就減掉了。但做加法，很多新業(yè)務需要的能力，你都不具備，或者說只有相似的能力，沒有完整的能力�！�

　　實際上，無論是早年的專業(yè)化，還是后來的轉型發(fā)展，在萬科看來并不違背。原因在于城市的發(fā)展階段不同，客戶的需求不同。在地產黃金時代專注房地產開發(fā)，在“白銀時代”，城市發(fā)展和居民生活需要轉變，萬科也隨之變化。用萬科自己的話說，過去數十年的發(fā)展，都是圍繞著兩條主線：“與城市同步發(fā)展，與客戶同步發(fā)展。”

　　資本：保持信譽增強“推動力”

　　萬科始終保持了財務穩(wěn)健，在資本市場保持了良好的口碑和信譽。1991年，萬科在深交所拿到“出生證”的同年完成掛牌上市。借助資本市場這根“血管”，萬科不斷提升發(fā)展的“推動力”。

　　市場上曾有聲音說，萬科做大真正的秘密是資本運作能力。

　　但不可忽視的是，A股市場上搶食“頭啖湯”的上市房企并不在少數。2006年股權分置改革完成后，許多地產公司實現了股權融資，卻唯獨萬科迅速在規(guī)模上做大。在郁亮看來，“單一用融資來解釋萬科的成功，并不公平”。

　　有房地產資深觀察人士表示，多數房企過分推崇高周轉，過度追求速度，一旦遭遇嚴厲的宏觀調控便會措手不及，甚至落得在歷史舞臺消失的結局。但萬科對資本市場有著很深的理解，它幾乎抓住了這個市場所有可能的機會，同時又總能“踩準”節(jié)奏，及時調整步伐，將資本市場的“養(yǎng)分”轉化成自身的長期價值。

　　最重要的是，萬科始終保持了財務穩(wěn)健，在資本市場保持了良好的口碑和信譽——標普、穆迪等評級機構連續(xù)多年給予了萬科地產行業(yè)最高評級。

　　回頭來看，身處中國改革開放前沿，1991年，萬科在深交所拿到“出生證”的同年完成掛牌上市。隨后，借助資本市場這根“血管”，萬科不斷提升發(fā)展的“推動力”。

　　1993年，萬科發(fā)行B股融資4.5億港元，為其在隨后的宏觀調控形勢下實現第一輪跨區(qū)域擴張備足“彈藥”。2005年，萬科作價40.17億元收購浙江南都房地產公司，其中一半用萬科股權支付。這次收購讓萬科一次性獲得長三角區(qū)域269萬平方米的土地，且每平方米均價只有784元，是萬科本身土地儲備每平方米1500元價格的一半。

　　2012年前，萬科通過配股、增發(fā)、B股轉H股等融資手段，為其銷售額連年翻番提供了有力支撐。此后，萬科的銷售額一路攀升，從2004年的91.6億元，至2010年突破1000億元，2014年超過2000億元，2016年超過3000億元。

　　其實，萬科的“三不”原則，恰好解釋了其有節(jié)奏的擴張和收斂。萬科年報曾寫道：“不囤地，不捂盤”，其實就是快速周轉；“不當地王”，體現了充分謹慎的投資風格�？焖僦苻D的房企，具有更強的制造業(yè)特色，有利于促使公司不斷提升專業(yè)能力。而快速周轉加上謹慎投資，保證了公司在或有波動的市場中，經營的安全性和靈活性。

　　面對懸在頭頂的“三道紅線”新政，財務出身的郁亮更是提出“要對內管理好賬本，對外收緊項目投資”。他坦言，金融資源過多地被房地產占用不是好事情，國家發(fā)展不能只靠房地產，應該有各種各樣的高科技基礎設施。“‘三道紅線’的要求改變了行業(yè)的游戲規(guī)則，金融紅利時代已經畫上句號，行業(yè)進入管理紅利階段。所有開發(fā)商再次來到同一起跑線，原來所有的優(yōu)勢、做法全部歸零。”

　　即將走到上市的第30個年頭，這名當年的“金牌董秘”、現任“掌門人”感慨萬千。郁亮告訴記者，去年，科創(chuàng)板首日交易的熱鬧氣氛，讓他聯(lián)想到30年前的萬科。

　　“曾經的資本市場‘弄潮兒’，今天已成為資本市場的‘活化石’�！� 他坦言，得益于資本市場，萬科走到了今天。未來，萬科要為這個市場培養(yǎng)更多“生力軍”。

　　“萬科上市30年有什么遺憾嗎？”記者問。

　　“還差一個‘婚禮’，得找個合適時機去交易所敲鐘。”郁亮說。

　　郁亮 萬科董事會主席

　　經典語錄

　　◎經營公司就像“跑一場沒有終點的馬拉松”，關鍵不在短時間的沖刺，長跑切忌步子亂，風物長宜放眼量。

　　◎怕死才能登頂珠峰；有危機感才能在危機來臨時從容應對。萬科要活下去、活得好、活得久，要靠危機感驅動，而不是危機驅動。

　　◎研究政策不如把精力用來研究市場、客戶。萬科要當好農民種好地，不預測天氣，做好自己本分。

　　◎萬科最大的對手是我們自己。

　　王石 萬科前董事會主席

　　經典語錄

　　◎既然選擇當創(chuàng)業(yè)者、當企業(yè)家，大浪潮中，個人就難免要經歷各種挑戰(zhàn)、委屈，甚至坎坷。拼搏，不僅是中國企業(yè)家的精神，也是我們中國人的精神。

　　◎萬科的成功是不斷在總結教訓，一直到現在，我一直犯錯誤，一直是不斷地失敗，從來沒有說什么我很成功。但你的失敗不能超過49%，失敗了要總結，再失敗再總結，在失敗的基礎上，不斷地調整。

　　◎企業(yè)要有產品、品牌、標準、信譽度，但這都夠不成偉大。所謂的偉大，是指企業(yè)在社會上的價值，超越了作為一個公司的生產產品、生產服務范圍，企業(yè)文化已經在整個社會有正向的推動力。